Nieuwe manieren van denken en strategie
De mogelijkheden van digitale technologie nemen in een rap tempo toe. Bedrijven zijn er volop mee bezig. In het overgrote deel van de digitaliseringsprojecten hebben technologische derde partijen het initiatief. Bij deze dienstverleners zit de kennis en ervaring van de technologie. Het is daarom heel begrijpelijk dat dit zo gebeurt. Toch is herziening nodig. Bedrijven zullen zelf het stuur meer in handen moeten nemen als het gaat om digitale transformatie.
In de inleiding van zijn boek The Digital Transformation Playbook stelt David L. Rogers, als directeur verbonden aan de Columbia Business School, “Digitale transformatie gaat niet over technologie, het gaat over strategie en nieuwe manieren van denken”. Rogers schrijft verder “Heel veel aannames en regels die van toepassing waren in het pre-digitale tijdperk, zijn niet langer geldig. Bedrijven die gestart zijn in het digitale tijdperk hebben zich al direct op een passende manier georganiseerd. Bedrijven van voor die tijd moeten zich dus aanpassen en transformeren”. Ik me hier helemaal in vinden.
Aanpassen en transformeren gaan over het verandervermogen van een organisatie. En dit is geen eenvoudige opgave. Het betekent digitale kennis en kunde ontwikkelen in alle activiteiten, mensen helpen hun rol hierin te vinden, nieuw talent binnen halen en houden, de structuur en de cultuur in lijn brengen met de doelen van de organisatie.
Digitale technologieën veranderen de manier waarop bedrijven hun relatie met klanten inrichten. Zoals Rogers aangeeft in zijn boek: “In het verleden zagen we consumenten als een massamarkt. Nu weten we dat consumenten zich bewegen in een dynamisch netwerk waarin interactie met het bedrijf plaatsvindt en tussen consumenten onderling”.
De rol van de klant is veranderd
Consumenten zijn belangrijke beïnvloeders geworden. De consequentie is dat de manier van communiceren aangepast moet worden van zenden naar tweewegen communicatie. “Was marketingcommunicatie vooral gericht op het overtuigen van consumenten om iets te kopen, in het digitale tijdperk gaat het meer over inspireren en verleiden, het creëren van voorkeur en het bouwen aan loyaliteit”, stelt Rogers
De waarde van komt niet alleen voort uit het bedrijf maar ontstaat ook door bijdragen van de consument. Als consumenten geven bijvoorbeeld terug wat hun ervaringen zijn en hoe zij producten beoordelen. Consumenten hebben de controle over de relatie met bedrijven genomen. Bedrijven kunnen niet anders dan zich hier aan aanpassen. Niet alleen de marketing afdeling staat voor deze opgave, maar het hele bedrijf. Het heeft een impact op de supply chain en operations, op ICT, sales en services en alle overige delen van de organisatie. Samenhang in richting en uitvoering is noodzakelijk.
Ook de manier waarop we informatie produceren, managen en gebruiken verandert. Data kwamen traditioneel uit het eigen bedrijf om vervolgens er heel planmatig mee om gegaan. Stapels gegevens en informatie met name om te kunnen evalueren, voorspellen en te kunnen besluiten, vaak alleen in de eigen silo. Wat anderen daar buiten precies aan gegevens hebben en hoe ze daar op acteren is vaak niet duidelijk.
Dit is aan het veranderen. Data zijn er door de digitalisering in overvloed. Data uit conversaties, uit interacties, uit activiteiten, niet alleen vanuit de eigen organisatie maar ook veel van buiten, van klanten, leveranciers, partners uit de netwerken en uit het ecosysteem. Kenmerkend is dat ze niet langer gestructureerd zijn. Big data tools bieden de mogelijkheid om nieuwe inzichten te genereren en nieuwe voorspellingen te doen over de silo’s heen. Rogers schrijft: “ Data zijn een vitaal deel van hoe elk bedrijf opereert, zich onderscheidt in de markt en nieuwe waarde genereert”.
Een voorbeeld heb ik laatst gezien in een experiment waarin krediet aanvragen van bedrijven voorspeld konden worden door middel van machine learning. Modellen konden op basis van een groot aantal variabelen aangeven welk van de klanten binnen een periode van een maand een aanvraag zouden doen voor een krediet. Accountmanagers kunnen hierdoor hun klanten veel doelgerichter benaderen en hen waardevolle proposities bieden.
Dit leidt ook tot een nieuwe manier van het invullen van de klantrelaties. Silo’s binnen de organisatie moeten geslecht worden en naar buiten toe zal de organisatie zich moeten openen. Het zou toch vreemd zijn als de andere afdelingen niet aansluiten op deze nieuwe propositie en klantbenadering. Een heel groot deel van de waarde zou dan immers verloren gaan. Maar dit is makkelijker bedacht dan gedaan. Dit goed doen is een complex verandertraject.
Transformatie door actief aan de vernieuwing te werken
De meeste bedrijven hebben het lastig met de digitale transformatie. Management is onzeker over het maken van de juiste keuzes. Initiatieven worden beperkt door de gebrek aan middelen en talent. Om toch wat te doen wordt een aantal projecten opgestart. Snel ontstaat het gevoel ‘dit is lastig en het gaat niet snel genoeg’. Digitale transformatie ontstaat niet door haar af te kondigen, maar door haar actief te creëren. Het is proces dat tijd vraagt en successen en mislukkingen kent. Kennis van nieuwe manieren van organiseren en verandermanagement zijn nodig.
Digitalisering heeft een impact op elk bedrijf. De mate waarin en de manier waarop kan sterk verschillen afhankelijk van markt en strategie. Ik pleit ervoor te werken aan een goede strategie die aanpassing aan de veranderende omstandigheden mogelijk maakt en ik pleit ervoor om direct vanaf het begin de transformatie van de organisatie op de agenda te zetten. Het kan namelijk heel goed zijn dat dit laatste de belangrijkste voorwaarde is om succesvol te kunnen blijven in de toekomst.
